企业经营管理特色 　 ²   持续改进质量控制和保证体系，强化质量过程控制力 建立了完整的质量管理体系，严格按照ISO9000标准，不断完善自身运行体系、规范经营活动，并对运行过程实施有效的监控。通过适宜的监视、测量和分析，及时采取必要措施，持续改进各项质量管理活动。企业配置了齐全的三级质量检验网络，原材料由专职人员验收；生产过程由作业人员自检与专职人员专检相结合，严格执行首、巡检制度；成品由成品检验人员全数检验，质量监督人员进行过程监督抽查和管理，确保了产品质量始终处于受控状态。  ²    不断优化财务管理全过程控制系统,实现企业价值最大化 坚持编织一个全方位、全过程、全员参与的财务控制管理网络，不断优化企业价值链管理流程。目前，企业财务管理活动已从传统的事后算帐方式向事前预算管理，事中流程控制，事后评估反馈的科学化、程序化、规范化的理财策略管理方向转变。以预算制为中心的管理会计模式，通过组织预算编制、开展预算控制、进行预算分析、强化预算考核等方法，不断延伸到成本涉及的各个领域，做到 了资金监控、目标分解、部门落实、责任到人。以“坚持规范、不断深化”的特色、以谋求经济效益最优化为目标，抓住基础管理，捕获市场信息，推行科学分析手段，提高资金运转质量，实现企业价值最大化。  ²   完善深化过程绩效考核机制，提高组织执行力 通过完善绩效考核机制、细化考核内容，实现了制度与执行、考核与绩效的良性循环。针对制造部门：实行模拟分厂制，将车间主体定位为经济责任主体，质量责任主体、安全责任主体，变一个经营者为多个经营者；针对管理部门：实行目标责任考核制，通过层层分解量化，强化各项重点工作过程跟踪和督查；针对产品开发、工艺改造、管理改进等项目，实行项目评审管理制度，强化项目立项、鉴定（或验收）评审、转化生产力的核准程序。这些制度的保证，使得企业运作过程有了规则约束，执行力大大提高。  ²  全面推进企业信息管理工程，提高管理运行效率 推行计算机信息化管理已有十多年历史，借助内部局域网优势支撑了企业以财务管理为中心、以十个车间为责任主体的模拟分厂制的运作模式，形成了产、供、销全过程控制、全方位管理的ERP管理体系，有效地对企业运营各环节的数据信息进行采集、传输和加工处理；企业还实施了OA系统、HR系统，实现了信息资源的计划管理和信息流通的实时化和高效化。  ²  积极构建“金钟”战略合作伙伴网络，提升市场竞争力 长期来，坚持优势互补、资源共享、利益共存的原则，推进“金钟”手术器械战略伙伴的合作进程，共同打造“金钟”品牌。在上游，有几十家长期合作的供应商和配套协作单位；在下游，有包括近200家重点经营单位在内的覆盖全国各省份的庞大营销网络和由众多大、中型医院组成的终端用户平台，从而大大增强了企业的综合竞争力。  ² 大力弘扬“金钟”文化，实现“造物造人” 几十年来，企业坚持弘扬“千人争挑千斤担”的精神理念、“追求第一”的工作理念、倡导“金钟人的利益与金钟品牌价值同一”的品牌文化理念、“实现造物造人”的战略理念，走“以精搏强”、“以质取胜”的发展之路。以人为本，经济工作与思想文化工作双向融入、互为推进，形成了精神驱动和利益驱动同步的内部激励机制。如今，“千人争挑千斤担”的企业精神已成为全厂员工打团队抢市场的强大精神支柱。在企业“立足国内第一，跻身世界一流”的发展目标的引领下，制造国内乃至国际一流的“金钟”品牌手术器械、炼就一支有忠诚度、精管理、有绝活的“金钟人”队伍。

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